KAKO BOSTE OCENJEVALI SVOJE ŽIVLJENJE?
27,90 € (z DDV)
Knjiga ne vsebuje lahkih odgovorov. Namesto tega vas bo spodbujala, da boste razmislili o najbolj pomembnih vprašanjih s katerimi se boste kadarkoli srečali.
Na voljo po naročilu
Hitra dostava
Garancija varnega nakupa
Odgovorimo v 24 urah
33 dnevna možnost vračila
V primeru nezadovoljstva z izdelkom, ga enostavno
vrnite in povrnili vam bomo denar.
4,6 / 5 Ocena na Google-u
Leta 2010 je svetovno znani strokovnjak s področja inovacij Calyton M. Christensen za razred diplomantov na Harvard Business School imel navdihujoč govor. Na podlagi svojih poslovnih raziskav jim je ponudil kar nekaj smernic, kako najti smisel in srečo v življenju. Navedel je primere iz lastnih izkušenj, da je lahko razložil, kako lahko ljudje, ki visoko letajo, pogosto padejo v pasti, ki vodijo v nesrečo. Govor si je bilo vredno zapomniti, ne samo zaradi tega, ker je marsikaj razkril, ampak tudi zaradi hude osebne stiske: Christensen je takrat ravno prebolel vrsto rakavega obolenja, za katerim je umrl njegov oče. Medtem ko se je Christensen boril z boleznijo, je vprašanje “Kako boste ocenili svoje življenje?” postalo nujno in pretresljivo, zato je svoje občutke začel deliti z družino, prijatelji in s svojimi študenti. V tej prelomni knjigi nam Christensen postavi vrsto vprašanj: Kako naj bom prepričan, da najdem zadovoljstvo v svoji karieri? Kako naj bom prepričana, da bo moja partnerska zveza postala trajen izvor sreče? Kako naj se izognem ogrožanju svoje poštenosti – in ostanem na prostosti? Z uporabo primerov iz sveta svetovno znanih podjetij nam priskrbi neverjeten vpogled v ta izzivalna vprašanja. Knjiga Kako boste ocenjevali svoje življenje? je polna navdiha in modrosti ter bo pomagala študentom, karieristom in staršem kovati lastno pot do zadovoljstva.
Razlika med kaj misliti in kako razmišljati
Na življenjske izzive ni lahkih odgovorov. Iskanje sreče in smisla v življenju ni novo. Ljudje že tisočletja premišljujemo o razlogu za naš obstoj. Novo pa je, kako se nekateri sodobni misleci lotevajo težave. Skupina tako imenovanih strokovnjakov preprosto ponuja odgovore. Ni presenetljivo, da so nekateri odgovori zelo privlačni za določene ljudi. Navržejo hude težave – take, ki spremljajo ljudi celo življenje, ne da bi jih kdaj rešili – in ponudijo hitro rešitev. To ni tisto, kar nameravam doseči s to knjigo. Ne obstajajo hitre rešitve za temeljne življenjske težave. Lahko pa vam ponudim orodja – v tej knjigi jih imenujem teorije –, ki vam bodo pomagala sprejemati dobre odločitve, primerne okoliščinam vašega življenja. O moči tega pristopa sem izvedel leta 1997, preden sem izdal svojo prvo knjigo Inovatorjeva dilema (The Innovator‘s Dilemma). Poklical me je Andy Grove, takratni predsednik Intela. Slišal je za enega mojih zgodnjih akademskih prispevkov o motečih inovacijah in me prosil, naj pridem v Santo Claro razložit njemu in njegovi vrhunski ekipi svojo raziskavo ter jim povem, kaj to pomeni za Intel. Kot mlad profesor sem navdušeno odletel v Silicijevo dolino in se pojavil ob dogovorjenem času ter prisluhnil Andyjevemu skopemu pozdravu: »Poglejte, nekaj se je zgodilo. Za vas imamo samo deset minut. Povejte nam, kaj vaša raziskava pomeni za Intel, da se lahko lotimo zadeve.« Odgovoril sem: »Andy, ne morem, ker o Intelu vem zelo malo. Lahko vam najprej razložim teorijo; nato si bomo podjetje pogledali skozi lečo, ki jo ponuja teorija.« Potem sem mu pokazal diagram svoje teorije motenj. Pojasnil sem, da se motnja zgodi, ko konkurenca vstopi na trg z nizkocenovnim izdelkom ali storitvijo, za katero večina uveljavljenih akterjev v industriji meni, da je slabša. Toda novi konkurent uporablja tehnologijo in svoj poslovni model za nenehno izboljševanje svoje ponudbe, dokler ta ni dovolj dobra, da zadovolji potrebe strank. Po desetih minutah moje razlage me je Andy nestrpno prekinil: »Glej, tvoj model imam. Samo povej nam, kaj to pomeni za Intel.« Rekel sem: »Andy, še vedno ne morem. Opisati moram, kako je ta proces potekal skozi zelo drugačno industrijo, tako da si lahko predstavljate njegovo delovanje.« Povedal sem zgodbo o jeklarski industriji, v kateri so Nucor in druge majhne jeklarne zmotile povezane jeklarske velikane. Majhne jeklarne so začele osvajati najosnovnejši del trga – proizvajale so betonsko rebrasto železo v palicah –, nato pa so se postopoma usmerjale proti vrhu s proizvodnjo jeklene pločevine – na koncu so pognale vse tradicionalne jeklarne razen ene v stečaj. Ko sem končal zgodbo o majhnih jeklarnah, je Andy rekel: »Razumem. Za Intel to pomeni . . .« in nato nadaljeval, kakšna bi postala strategija podjetja, če bi se usmerilo na osnovo trga in lansiralo cenejši Celeron procesor. Od takrat sem že milijonkrat razmišljal o tem pogovoru. Če bi Andyju Groveu poskušal povedati, kaj naj si misli o poslovanju z mikroprocesorji, bi zanemaril moja pojasnila. Pozabil je več, kot bom jaz kdajkoli vedel o njegovem poslu. Toda namesto da bi mu rekel, kaj naj misli, sem ga poučil, kako naj razmišlja. Nato se je sam drzno odločil, kaj bo naredil.
Jaz nimam mnenja, teorija ga ima
Srečanje z Andyjem je spremenilo moj način odgovarjanja na vprašanja. Ko me ljudje nekaj vprašajo, zdaj le redko odgovorim neposredno. Namesto tega si v mislih zastavim vprašanje skozi teorijo, tako da vem, da je to, kar pravi teorija, verjetno rezultat enega načina delovanja v primerjavi z drugim. Nato jim pojasnim, kako je to povezano z njihovim vprašanjem. Da se prepričam, da ga razumejo, jim opišem, kako je proces potekal pri industriji ali v razmerah, ki se razlikujejo od njihovih, s čimer jim pomagam predočiti delovanje. Ljudje običajno potem rečejo: »Prav, razumem.« Nato bodo na svoje vprašanje odgovorili z več vpogleda, kot ga imam sam. Dobra teorija si ne premisli: ne velja samo za nekatera podjetja ali ljudi, za druge pa ne. To je splošna trditev o tem, kaj povzroča kaj in zakaj. Naj ponazorim. Približno leto dni po srečanju z Andyjem Groveom me je poklical William Cohen, takratni obrambni minister v Clintonovi vladi. Rekel mi je, da je prebral knjigo Inovatorjeva Dilema . »Ali lahko pridete v Washington in se pogovorite z mano in mojim osebjem o vaših raziskavah?« je vprašal. Ponudila se mi je enkratna življenjska priložnost. Ko je minister Cohen omenil »moje osebje«, sem si nekako predstavljal podporočnike in pripravnike na kolidžu. Toda ko sem vstopil v njegovo sejno sobo, so bili v prvi vrsti združeni načelniki generalštabov, za njimi pa sekretarji kopenskih sil, mornarice in letalskih sil, nato pa še podsekretarji, namestniki in pomočniki sekretarjev. Bil sem osupel. Povedal je, da se je sestal prvič z vsemi podrejenimi ljudmi v eni sobi. Minister Cohen me je preprosto prosil, naj predstavim svojo raziskavo. Z uporabo popolnoma iste PowerPoint predstavitve, ki sem jih uporabil pri Andyju Groveu, sem začel razlagati teorijo motenj. Takoj ko sem navedel, kako so majhne jeklarne s proizvodnjo armaturnih palic spodkopavale tradicionalne jeklarske gigante, me je prekinil general Hugh Shelton, takratni poveljnik generalštaba. »Nimate pojma, zakaj nas to zanima, kajne?« je vprašal. Nato je pokazal na diagram majhne jeklarne. »Vidite izdelke iz jeklene pločevine na vrhu trga?« je vprašal. »To so bili Sovjeti, ki niso več sovražniki.« Nato je pokazal na osnovo trga – armaturno palico – in rekel: »Armatura našega sveta so lokalni politični ukrepi in terorizem.« Glede na to, kako so mini jeklarne napadle ogromne povezane jeklarne na dnu trga in se nato usmerile navzgor, je naglas izrazil zaskrbljenost: »Vse v zvezi z načinom, kako opravljamo svoje delo, je osredotočeno na najvišji del težave – to, kar je nekoč bila Sovjetska zveza.« Samo zato, ker imate perje … Ko sem doumel, zakaj so me povabili medse, smo se lahko pogovarjali, kakšen bi bil rezultat boja proti terorizmu znotraj obstoječih oddelkov v primerjavi z ustanovitvijo popolnoma nove organizacije. Združeni poveljniki so se kasneje odločili, da bodo v Norfolku v Virginiji oblikovali novo enoto, poveljstvo združenih sil. Več kot desetletje je to poveljstvo služilo kot »laboratorij za transformacijo« vojske Združenih držav Amerike za razvoj in uporabo strategij v boju proti terorizmu po vsem svetu. Na prvi pogled se konkurenca na trgu računalniških čipov in širjenje globalnega terorizma ne bi mogli zdeti bolj različni težavi, s katerimi se je treba spopasti. V bistvu gre za enako težavo, le v različnih kontekstih. Dobra teorija nam lahko pomaga kategorizirati, razložiti in, kar je najpomembneje, predvideti dogajanje. Ljudje pogosto mislijo, da je najboljši način za napovedovanje prihodnosti, da pred odločitvijo zberemo čim več podatkov. Toda to je kot vožnja z avtomobilom, ko voznik gleda samo v vzvratno ogledalo – podatki so namreč na razpolago samo iz preteklosti. Čeprav so izkušnje in informacije lahko dobri učitelji, si v življenju velikokrat preprosto ne moremo privoščiti učenja v službi. Ne želite si prestati več zakonov, da bi se naučili biti dober zakonski partner. Ali pa čakati, da vaš zadnji otrok odraste in obvladate skrivnosti starševstva. Zato je teorija lahko tako dragocena: lahko pojasni, kaj se bo zgodilo, še preden to izkusite na lastni koži. Spomnite se na primer zgodovine človeških poskusov letenja. Zgodnji raziskovalci so opazili močne povezave med sposobnostjo letenja ter perjem in krili. Zgodbe o moških, ki poskušajo leteti s pripetimi krili, so nastale pred več stoletji. Posnemali so tisto, za kar so verjeli, da je pticam omogočalo letenje: krila in perje. Posedovanje teh lastnosti je bilo ključno za sposobnost letenja. Toda ko so ljudje poskušali oponašati »najboljše dosežke« najuspešnejših letalcev in si na telo pritrdili krila, skakali s katedral in silovito mahali . . . jim je spodletelo. Napačno je bilo njihovo razmišljanje. Čeprav so bila perje in krila povezana z letenjem, nesojeni letalci niso razumeli temeljnega vzročnega mehanizma – kaj dejansko povzroči, da se nekaj zgodi –, ki je določenim bitjem omogočal letenje. Pravi preboj v poletih ljudi ni prišel z izdelavo boljših kril ali z uporabo več perja. Prinesel ga je nizozemsko-švicarski matematik Daniel Bernoulli s knjigo Hydrodynamica , študija mehanike tekočin. Leta 1738 je orisal pojav, ki je postal znan kot Bernoullijevo načelo (zakon), teorijo, ki je v zvezi z letenjem razložila zasnovo dvigovanja. Prešli smo od soodvisnosti (krila in perje) k vzročnosti (dvigovanje). Sodobno letenje je mogoče zasledovati neposredno tja do razvoja in sprejemanja omenjene teorije. Vendar tudi temeljno razumevanje vzroka za letenje še vedno ni zadoščalo za povsem zanesljiv polet. Ko je letalo strmoglavilo, so se raziskovalci morali vprašati: »Katere okoliščine pri tem poskusu poleta so botrovale neuspehu? Veter? Megla? Kot letala?« Raziskovalci so nato lahko opredelili, katera pravila morajo piloti upoštevati, da bi uspeli v različnih razmerah. To je značilnost dobre teorije: svoje nasvete daje v trditvah »če-potem«.
Moč teorije v življenju ljudi
Kako so temeljne teorije povezane z iskanjem sreče v življenju? Preprosti odgovori – pritrjevanje kril in perja – so neverjetno vabljivi. Bodisi da taki odgovori prihajajo od piscev, ki prodajajo zagotovljene korake za milijonske zaslužke, ali štiri stvari, ki jih morate narediti za srečen zakon, ljudje ho22Samo zato, ker imate perje … čemo verjeti, da se bodo napotki obnesli. Toda veliko takih razmišljanj temelji na ničemer drugem kot na nizu anekdot. Reševanje izzivov v vašem življenju pa zahteva globoko razumevanje, kaj povzroči, da se nekaj zgodi. Teorije, ki vam jih bom predstavljal, vam bodo pomagale narediti natanko to. Ta knjiga uporablja raziskave, opravljene na HBS in na nekaterih drugih vodilnih svetovnih univerzah. Temeljito so bile preverjene v organizacijah vseh velikosti po vsem svetu. Tako kot so te teorije razložile vedenje v številnih okoliščinah, veljajo tudi za široko paleto vprašanj. Pri najbolj zapletenih težavah je le redko možno prepoznati eno samo teorijo za njeno reševanje. Obstaja lahko več teorij, ki omogočajo vpogled. Čeprav je na primer Bernoullijevo razmišljanje pomenilo pomemben preboj, je bilo potrebno dodatno delo – na primer razumevanje gravitacije in upora – za popolno razlago letenja. Vsako poglavje te knjige poudarja teorijo, ki bi lahko bila uporabna za določen izziv. Toda tako kot je bilo pri razumevanju letenja, težave v našem življenju niso vedno natančno preslikane v teorije v razmerju ena proti ena. Način združevanja izzivov in teorij v naslednjih poglavjih temelji na razpravah s študenti na mojih predavanjih. Vabim vas, da se med potovanjem po knjigi vračate k teorijam iz prejšnjih poglavji, tako kot to počnejo moji študenti, in raziščete probleme tudi s stališča več teorij. Te teorije so močna orodja. Veliko sem jih uporabil v svojem življenju; ob tem bi si želel, da bi mi bile druge na voljo, ko sem bil mlajši in se ubadal s težavami. Videli boste, da smo brez teorije kot na morju brez sekstanta. Če ne moremo videti dlje od tega, kar je blizu, se zanašamo na naključje – na tokove življenja –, da nas vodi. Dobra teorija pomaga ljudem, da se usmerjajo k dobrim odločitvam – ne samo v poslu, ampak tudi v življenju. Morda boste v skušnjavi, da bi poskušali sprejemati odločitve v svojem življenju na podlagi tega, kar veste, da se je zgodilo v preteklosti ali kaj se je zgodilo drugim ljudem. Morali bi se naučiti čim več iz preteklosti; od učenjakov, ki so jo preučevali, in od ljudi, ki so šli skozi težave, s kakršnimi se boste verjetno srečali tudi vi se. Toda to ne reši temeljnega izziva, katere podatke in nasvete bi morali sprejeti in katere morate zanemariti, ko se podajate v prihodnost. Z uporabo trdne teorije za napovedovanje prihodnjih dogodkov imate veliko večjo možnost uspeha. Teorije v tej knjigi temeljijo na globokem razumevanje človeških prizadevanj – kaj povzroča, da se nekaj zgodi, in zakaj. Bile so temeljito preverjene in uporabljene v podjetjih po vsem svetu in nam lahko vsem pomaga pri odločitvah, ki jih sprejemamo vsak dan v življenju.
O avtorju:
Clayton M. Christensen (1952-2020) je bil akademski in poslovni svetovalec, ki je razvil tako imenovano idejo o »moteči teoriji (disruptive theory)«. To idejo so poimenovali kar, najboljša poslovna ideja 21. stoletja. Predstavil jo je leta 1997 v svoji svetovni uspešnici The Innovator’s Dillema, tednik The Economist pa ga je razglasil za najvplivnejšega misleca na področju manegmenta v 21. stoletju.
Knjiga The Innovator’s Dilemma, je pravtako globoko vplivala na samega Stevea Jobsa.
Teža | 278 g |
---|---|
Dimenzije | 145 × 15 × 215 mm |
Število strani |
196 |
Vezava |
mehka |
Datum izida |
13. 02. 2024 |
Založba |
Mavrica |
Za oddajo mnenja se morate prijaviti.
Mnenja
Zaenkrat še ni mnenj.