KAKO BOSTE OCENJEVALI SVOJE ŽIVLJENJE?

Leta 2010 je svetovno znani strokovnjak s področja inovacij Calyton M. Christensen za razred diplomantov na Harvard Business School imel navdihujoč govor. Na podlagi svojih poslovnih raziskav jim je ponudil kar nekaj smernic, kako najti smisel in srečo v življenju. Navedel je primere iz lastnih izkušenj, da je lahko razložil, kako lahko ljudje, ki visoko letajo, pogosto padejo v pasti, ki vodijo v nesrečo. Govor si je bilo vredno zapomniti, ne samo zaradi tega, ker je marsikaj razkril, ampak tudi zaradi hude osebne stiske: Christensen je takrat ravno prebolel vrsto rakavega obolenja, za katerim je umrl njegov oče. Medtem ko se je Christensen boril z boleznijo, je vprašanje “Kako boste ocenili svoje življenje?” postalo nujno in pretresljivo, zato je svoje občutke začel deliti z družino, prijatelji in s svojimi študenti. V tej prelomni knjigi nam Christensen postavi vrsto vprašanj: Kako naj bom prepričan, da najdem zadovoljstvo v svoji karieri? Kako naj bom prepričana, da bo moja partnerska zveza postala trajen izvor sreče? Kako naj se izognem ogrožanju svoje poštenosti – in ostanem na prostosti? Z uporabo primerov iz sveta svetovno znanih podjetij nam priskrbi neverjeten vpogled v ta izzivalna vprašanja. Knjiga Kako boste ocenjevali svoje življenje? je polna navdiha in modrosti ter bo pomagala študentom, karieristom in staršem kovati lastno pot do zadovoljstva.

Razlika med kaj misliti in kako razmišljati

Na  življenjske  izzive  ni  lahkih  odgovorov.  Iskanje  sreče  in smisla v življenju ni novo. Ljudje že tisočletja premišljujemo o razlogu za naš obstoj. Novo pa je, kako se nekateri sodobni misleci lotevajo težave. Skupina tako imenovanih strokovnjakov preprosto ponuja odgovore. Ni presenetljivo, da so nekateri odgovori zelo privlačni za določene ljudi. Navržejo hude težave – take, ki spremljajo ljudi celo življenje, ne da bi jih kdaj rešili – in ponudijo hitro rešitev. To  ni  tisto,  kar  nameravam  doseči  s  to  knjigo.  Ne obstajajo  hitre  rešitve  za  temeljne  življenjske  težave.  Lahko pa vam ponudim orodja – v tej knjigi jih imenujem teorije  –, ki vam bodo pomagala sprejemati dobre odločitve, primerne okoliščinam vašega življenja. O  moči  tega  pristopa  sem  izvedel  leta  1997,  preden sem izdal svojo prvo knjigo Inovatorjeva dilema  (The Innovator‘s Dilemma). Poklical me je Andy Grove, takratni predsednik Intela. Slišal je za enega mojih zgodnjih akademskih prispevkov o motečih inovacijah in me prosil, naj pridem v Santo Claro razložit njemu in njegovi vrhunski ekipi svojo raziskavo ter jim povem, kaj to pomeni za Intel. Kot mlad profesor sem navdušeno  odletel  v  Silicijevo  dolino  in  se  pojavil  ob  dogovorjenem času ter prisluhnil Andyjevemu skopemu pozdravu: »Poglejte, nekaj se je zgodilo. Za vas imamo samo deset minut.  Povejte  nam,  kaj  vaša  raziskava  pomeni  za  Intel,  da  se lahko lotimo zadeve.« Odgovoril  sem:  »Andy,  ne  morem,  ker  o  Intelu  vem zelo malo. Lahko vam najprej razložim teorijo; nato si bomo podjetje pogledali skozi lečo, ki jo ponuja teorija.« Potem sem mu pokazal diagram svoje teorije motenj. Pojasnil sem, da se motnja zgodi, ko konkurenca vstopi na trg z nizkocenovnim izdelkom ali storitvijo, za katero večina uveljavljenih akterjev v industriji meni, da je slabša. Toda novi konkurent uporablja tehnologijo in svoj poslovni model za nenehno izboljševanje svoje ponudbe, dokler ta ni dovolj dobra, da zadovolji potrebe strank. Po desetih minutah moje razlage me je Andy nestrpno prekinil:  »Glej,  tvoj  model  imam.  Samo  povej  nam,  kaj  to pomeni za Intel.« Rekel sem: »Andy, še vedno ne morem. Opisati moram, kako je ta proces potekal skozi zelo drugačno industrijo, tako da si lahko predstavljate njegovo delovanje.« Povedal sem zgodbo o jeklarski industriji, v kateri so Nucor in druge majhne jeklarne zmotile povezane jeklarske velikane. Majhne jeklarne so začele osvajati najosnovnejši del trga – proizvajale so betonsko rebrasto železo v palicah –, nato pa so se postopoma usmerjale proti vrhu s proizvodnjo jeklene pločevine – na koncu so pognale vse tradicionalne jeklarne razen ene v stečaj. Ko sem končal zgodbo o majhnih jeklarnah, je Andy rekel: »Razumem. Za Intel to pomeni . . .« in nato nadaljeval, kakšna bi postala strategija podjetja, če bi se usmerilo na osnovo trga in lansiralo cenejši Celeron procesor. Od takrat sem že milijonkrat razmišljal o tem pogovoru.  Če  bi  Andyju  Groveu  poskušal  povedati,  kaj  naj  si  misli o poslovanju z mikroprocesorji, bi zanemaril moja pojasnila. Pozabil je več, kot bom jaz kdajkoli vedel o njegovem poslu. Toda namesto da bi mu rekel, kaj  naj misli, sem ga poučil, kako  naj razmišlja. Nato se je sam drzno odločil, kaj bo naredil.

Jaz nimam mnenja, teorija  ga ima

Srečanje z Andyjem je spremenilo moj način odgovarjanja na vprašanja. Ko me ljudje nekaj vprašajo, zdaj le redko odgovorim neposredno. Namesto tega si v mislih zastavim vprašanje skozi teorijo, tako da vem, da je to, kar pravi teorija, verjetno rezultat enega načina delovanja v primerjavi z drugim. Nato jim pojasnim, kako je to povezano z njihovim vprašanjem. Da se prepričam, da ga razumejo, jim opišem, kako je proces potekal pri industriji ali v razmerah, ki se razlikujejo od njihovih, s čimer jim pomagam predočiti delovanje. Ljudje običajno potem rečejo: »Prav, razumem.« Nato bodo na svoje vprašanje odgovorili z več vpogleda, kot ga imam sam. Dobra teorija si ne premisli: ne velja samo za nekatera podjetja ali ljudi, za druge pa ne. To je splošna trditev o tem, kaj povzroča  kaj  in  zakaj.  Naj  ponazorim.  Približno  leto  dni  po srečanju z Andyjem Groveom me je poklical William Cohen, takratni obrambni minister v Clintonovi vladi. Rekel mi je, da je  prebral  knjigo Inovatorjeva  Dilema .  »Ali  lahko  pridete  v Washington in se pogovorite z mano in mojim osebjem o vaših raziskavah?« je vprašal. Ponudila se mi je enkratna življenjska priložnost. Ko  je  minister  Cohen  omenil  »moje  osebje«,  sem  si nekako  predstavljal  podporočnike  in  pripravnike  na  kolidžu. Toda ko sem vstopil v njegovo sejno sobo, so bili v prvi vrsti združeni načelniki generalštabov, za njimi pa sekretarji kopenskih  sil,  mornarice  in  letalskih  sil,  nato  pa  še  podsekretarji, namestniki in pomočniki sekretarjev. Bil sem osupel. Povedal je, da se je sestal prvič z vsemi podrejenimi ljudmi v eni sobi. Minister  Cohen  me  je  preprosto  prosil,  naj  predstavim  svojo  raziskavo.  Z  uporabo  popolnoma  iste  PowerPoint predstavitve, ki sem jih uporabil pri Andyju Groveu, sem začel  razlagati  teorijo  motenj.  Takoj  ko  sem  navedel,  kako  so majhne  jeklarne  s  proizvodnjo  armaturnih  palic  spodkopavale  tradicionalne  jeklarske  gigante,  me  je  prekinil  general Hugh  Shelton,  takratni  poveljnik  generalštaba.  »Nimate  pojma, zakaj nas to zanima, kajne?« je vprašal. Nato je pokazal na  diagram  majhne  jeklarne.  »Vidite  izdelke  iz  jeklene  pločevine na vrhu trga?« je vprašal. »To so bili Sovjeti, ki niso več sovražniki.« Nato je pokazal na osnovo trga – armaturno palico – in rekel: »Armatura našega sveta so lokalni politični  ukrepi  in  terorizem.«  Glede  na  to,  kako  so  mini  jeklarne napadle  ogromne  povezane  jeklarne  na  dnu  trga  in  se  nato usmerile navzgor, je naglas izrazil zaskrbljenost: »Vse v zvezi z  načinom,  kako  opravljamo  svoje  delo,  je  osredotočeno  na najvišji  del  težave  –  to,  kar  je  nekoč  bila  Sovjetska  zveza.« Samo zato, ker imate perje … Ko  sem  doumel,  zakaj  so  me  povabili  medse,  smo  se  lahko pogovarjali, kakšen bi bil rezultat boja proti terorizmu znotraj obstoječih  oddelkov  v  primerjavi  z  ustanovitvijo  popolnoma nove  organizacije.  Združeni  poveljniki  so  se  kasneje  odločili, da bodo v Norfolku v Virginiji oblikovali novo enoto, poveljstvo združenih sil. Več kot desetletje je to poveljstvo služilo kot »laboratorij za transformacijo« vojske Združenih držav Amerike za razvoj in uporabo strategij v boju proti terorizmu po vsem svetu. Na  prvi  pogled  se  konkurenca  na  trgu  računalniških čipov in širjenje globalnega terorizma ne bi mogli zdeti bolj različni težavi, s katerimi se je treba spopasti. V bistvu gre za enako težavo, le v različnih kontekstih. Dobra teorija nam lahko pomaga kategorizirati, razložiti in, kar je najpomembneje, predvideti dogajanje. Ljudje pogosto mislijo, da je najboljši način za napovedovanje prihodnosti, da pred odločitvijo zberemo čim več podatkov. Toda to je kot vožnja z avtomobilom, ko voznik gleda samo v vzvratno ogledalo – podatki so namreč na razpolago samo iz preteklosti. Čeprav so izkušnje in informacije lahko dobri učitelji, si v življenju velikokrat preprosto ne moremo privoščiti učenja v službi. Ne želite si prestati več zakonov, da bi se naučili biti dober zakonski partner. Ali pa čakati, da vaš zadnji otrok odraste in obvladate skrivnosti starševstva. Zato je teorija lahko tako dragocena: lahko pojasni, kaj se bo zgodilo, še preden to izkusite na lastni koži. Spomnite se na primer zgodovine človeških poskusov letenja. Zgodnji raziskovalci so opazili močne povezave med sposobnostjo letenja ter perjem in krili. Zgodbe o moških, ki poskušajo leteti s pripetimi krili, so nastale pred več stoletji. Posnemali so tisto, za kar so verjeli, da je pticam omogočalo letenje: krila in perje. Posedovanje  teh  lastnosti  je  bilo  ključno  za  sposobnost  letenja. Toda ko so ljudje poskušali oponašati »najboljše dosežke« najuspešnejših letalcev in si na telo pritrdili krila, skakali s katedral in silovito mahali . . . jim je spodletelo. Napačno je bilo njihovo razmišljanje. Čeprav so bila perje in krila povezana z letenjem, nesojeni letalci niso razumeli temeljnega vzročnega mehanizma – kaj dejansko povzroči, da se nekaj zgodi –, ki je določenim bitjem omogočal letenje. Pravi preboj v poletih ljudi ni prišel z izdelavo boljših kril ali z uporabo več perja. Prinesel ga je nizozemsko-švicarski matematik Daniel Bernoulli s knjigo Hydrodynamica , študija mehanike tekočin. Leta 1738 je orisal pojav, ki je postal znan kot Bernoullijevo načelo (zakon), teorijo, ki je v zvezi z letenjem razložila zasnovo dvigovanja. Prešli smo od soodvisnosti (krila in perje) k vzročnosti (dvigovanje). Sodobno letenje je mogoče zasledovati neposredno tja do razvoja in sprejemanja omenjene teorije. Vendar  tudi  temeljno  razumevanje  vzroka  za  letenje še vedno ni zadoščalo za povsem zanesljiv polet. Ko je letalo strmoglavilo, so se raziskovalci morali vprašati: »Katere okoliščine pri tem poskusu poleta so botrovale neuspehu? Veter? Megla? Kot letala?« Raziskovalci so nato lahko opredelili, katera pravila morajo piloti upoštevati, da bi uspeli v različnih razmerah. To je značilnost dobre teorije: svoje nasvete daje v trditvah »če-potem«.

Moč teorije v življenju ljudi

Kako so temeljne teorije povezane z iskanjem sreče v življenju? Preprosti odgovori – pritrjevanje kril in perja – so neverjetno vabljivi. Bodisi da taki odgovori prihajajo od piscev, ki  prodajajo  zagotovljene  korake  za  milijonske  zaslužke,  ali štiri stvari, ki jih morate narediti za srečen zakon, ljudje ho22Samo zato, ker imate perje … čemo  verjeti,  da  se  bodo  napotki  obnesli.  Toda  veliko  takih razmišljanj  temelji  na  ničemer  drugem  kot  na  nizu  anekdot. Reševanje  izzivov  v  vašem  življenju  pa  zahteva  globoko  razumevanje,  kaj  povzroči,  da  se  nekaj  zgodi.  Teorije,  ki  vam jih bom predstavljal, vam bodo pomagale narediti natanko to. Ta knjiga uporablja raziskave, opravljene na HBS in na nekaterih drugih vodilnih svetovnih univerzah. Temeljito so bile preverjene v organizacijah vseh velikosti po vsem svetu. Tako kot so te teorije razložile vedenje v številnih okoliščinah, veljajo tudi za široko paleto vprašanj. Pri najbolj zapletenih težavah je le redko možno prepoznati eno samo teorijo za njeno reševanje. Obstaja lahko več teorij, ki omogočajo vpogled. Čeprav je na primer Bernoullijevo razmišljanje pomenilo pomemben preboj, je bilo potrebno dodatno delo – na primer razumevanje gravitacije in upora – za popolno razlago letenja. Vsako poglavje te knjige poudarja teorijo, ki bi lahko bila uporabna za določen izziv. Toda tako kot je bilo pri razumevanju letenja, težave v našem življenju niso vedno natančno preslikane v teorije v razmerju ena proti ena. Način združevanja izzivov in teorij v naslednjih poglavjih temelji na razpravah  s  študenti  na  mojih  predavanjih.  Vabim  vas,  da  se  med potovanjem po knjigi vračate k teorijam iz prejšnjih poglavji, tako kot to počnejo moji študenti, in raziščete probleme tudi s stališča več teorij. Te  teorije  so  močna  orodja.  Veliko  sem  jih  uporabil v svojem življenju; ob tem bi si želel, da bi mi bile druge na voljo, ko sem bil mlajši in se ubadal s težavami. Videli boste, da smo brez teorije kot na morju brez sekstanta. Če ne moremo videti dlje od tega, kar je blizu, se zanašamo na naključje – na tokove življenja –, da nas vodi. Dobra teorija pomaga ljudem, da se usmerjajo k dobrim odločitvam – ne samo v poslu, ampak tudi v življenju. Morda boste v skušnjavi, da bi poskušali sprejemati odločitve v svojem življenju na podlagi tega, kar veste, da se je zgodilo v  preteklosti  ali  kaj  se  je  zgodilo  drugim  ljudem.  Morali  bi se naučiti čim več iz preteklosti; od učenjakov, ki so jo preučevali, in od ljudi, ki so šli skozi težave, s kakršnimi se boste verjetno srečali tudi vi se. Toda to ne reši temeljnega izziva, katere podatke in nasvete bi morali sprejeti in katere morate zanemariti, ko se podajate v prihodnost. Z uporabo trdne teorije za napovedovanje prihodnjih dogodkov imate veliko večjo možnost uspeha. Teorije v tej knjigi temeljijo na globokem razumevanje človeških prizadevanj – kaj povzroča, da se nekaj zgodi, in zakaj. Bile so temeljito preverjene in uporabljene v podjetjih po vsem svetu in nam lahko vsem pomaga pri odločitvah, ki jih sprejemamo vsak dan v življenju.

O avtorju:

Clayton M. Christensen (1952-2020) je bil akademski in poslovni svetovalec, ki je razvil tako imenovano idejo o »moteči teoriji (disruptive theory)«. To idejo so poimenovali kar, najboljša poslovna ideja 21. stoletja.  Predstavil jo je leta 1997 v svoji svetovni uspešnici The Innovator’s Dillema, tednik The Economist pa ga je razglasil za najvplivnejšega misleca na področju manegmenta v 21. stoletju.

Knjiga The Innovator’s Dilemma, je pravtako globoko vplivala na samega Stevea Jobsa.